Schuberg Philis
Op de foto: Philip Dries
Een belofte van 100 procent
IT-outsourcingbedrijf Schuberg Philis zorgt dat alle collega’s volledige ruimte en verantwoordelijkheid hebben om klanten voor 100 procent tevreden te stellen. Dit heeft een positieve weerslag op hun medewerkers.
Schuberg Philis ontwikkelt, realiseert en beheert bedrijfskritische IT-systemen van bijvoorbeeld banken. Klanten van het bedrijf zijn onder meer internetbanken en energiebedrijven. Uitval van hun IT-systeem kan desastreuze gevolgen hebben voor de samenleving. Het bedrijf belooft daarom 100 procent kwaliteit en beschikbaarheid van het systeem. Dit legt een enorme verantwoordelijkheid
bij de circa 200 medewerkers.
Maximale vrijheid
Toch gaat het al meer dan tien jaar goed. Ondanks periodes van strakke deadlines is het ongewenste verloop minder dan 1 procent en bedraagt het ziekteverzuim circa 0,89 procent. ‘Bij Schuberg Philis worden werknemers in staat gesteld om de belofte die je als team aan een klant doet waar te kunnen maken’, legt oprichter Philip Dries uit. Een team krijgt volledige autonomie en regelruimte. Er zijn bij Schuberg Philis geen statische functieomschrijvingen. Collega’s geven zelf hun eigen grenzen aan. Ze beslissen – in teamverband - wanneer ze er keihard tegenaan gaan en wanneer ze wat gas terug nemen.
En er is een hoge betrokkenheid, bij elkaar en bij het werk. ‘Wanneer het niet goed gaat, zoeken we naar de onderliggende oorzaak’, zegt Dries. ‘Of die nu lichamelijk is of psychisch. Het kan zijn dat het thuis even niet lekker loopt. Je zoontje heeft problemen op school, je partner is ziek of er ligt een zorgtaak. Dan kun je daar tijd voor vrij maken. En dat geldt ook voor leuke dingen. Als je dochtertje moet afzwemmen bijvoorbeeld. Of heel simpel: als je moe bent na een intensieve klus, als je 'bijtanktijd' nodig hebt.’
Eerlijk
‘Beloftes nakomen als individu en als team heeft als voorwaarde dat je jezelf 'laat zien' in goede en mindere tijden’, vervolgt Dries. ‘Je kunt slechts 100 procent succesvol zijn, als je eerlijk bent over je fouten en bereid bent van die fouten te leren.’ Die eerlijkheid geldt ook als het gaat om persoonlijke problemen. ‘Je kunt van tevoren niet bepalen wat er op je pad komt.’ Teams spreken dus dagelijks met elkaar, onder andere over dergelijke 'storingen' van buitenaf. Zo kan direct actie worden ondernomen. En die actie hoeft niet altijd groot te zijn. ‘Soms is luisteren en erkenning van wat er speelt bij een collega genoeg zijn.'
Dat klinkt super. Maar collega’s die niet kunnen werken, door bijvoorbeeld vakantie of ziekte, moeten vervangen worden, en dat kost geld. ‘Dat klopt’, erkent Dries. ‘Maar de opdracht die we van onze klanten krijgen, voeren we altijd naar tevredenheid
uit. De einddoelen halen we.’ Het gaat daarnaast slechts in enkele gevallen om langdurige afwezigheid.
Schuberg Philis heeft een laag ziekteverzuim. Dries wijst op onderzoek van de Harvard Business School, waaruit blijkt dat het juist bovengenoemde kernwaarden zijn – volledige ruimte, verantwoordelijkheid en betrokkenheid – die de bedrijfscultuur van Schuberg Philips uniek maken. ‘Onze klanten weten dat de gezondheid van onze werknemers voorop staat. Onze filosofie draagt dus wezenlijk bij aan de jarenlange hoge klanttevredenheidsscore.’
IT-outsourcingbedrijf Schuberg Philis zorgt dat alle collega’s volledige ruimte en verantwoordelijkheid hebben om klanten voor 100 procent tevreden te stellen. Dit heeft een positieve weerslag op hun medewerkers.
Schuberg Philis ontwikkelt, realiseert en beheert bedrijfskritische IT-systemen van bijvoorbeeld banken. Klanten van het bedrijf zijn onder meer internetbanken en energiebedrijven. Uitval van hun IT-systeem kan desastreuze gevolgen hebben voor de samenleving. Het bedrijf belooft daarom 100 procent kwaliteit en beschikbaarheid van het systeem. Dit legt een enorme verantwoordelijkheid
bij de circa 200 medewerkers.
Maximale vrijheid
Toch gaat het al meer dan tien jaar goed. Ondanks periodes van strakke deadlines is het ongewenste verloop minder dan 1 procent en bedraagt het ziekteverzuim circa 0,89 procent. ‘Bij Schuberg Philis worden werknemers in staat gesteld om de belofte die je als team aan een klant doet waar te kunnen maken’, legt oprichter Philip Dries uit. Een team krijgt volledige autonomie en regelruimte. Er zijn bij Schuberg Philis geen statische functieomschrijvingen. Collega’s geven zelf hun eigen grenzen aan. Ze beslissen – in teamverband - wanneer ze er keihard tegenaan gaan en wanneer ze wat gas terug nemen.
En er is een hoge betrokkenheid, bij elkaar en bij het werk. ‘Wanneer het niet goed gaat, zoeken we naar de onderliggende oorzaak’, zegt Dries. ‘Of die nu lichamelijk is of psychisch. Het kan zijn dat het thuis even niet lekker loopt. Je zoontje heeft problemen op school, je partner is ziek of er ligt een zorgtaak. Dan kun je daar tijd voor vrij maken. En dat geldt ook voor leuke dingen. Als je dochtertje moet afzwemmen bijvoorbeeld. Of heel simpel: als je moe bent na een intensieve klus, als je 'bijtanktijd' nodig hebt.’
Eerlijk
‘Beloftes nakomen als individu en als team heeft als voorwaarde dat je jezelf 'laat zien' in goede en mindere tijden’, vervolgt Dries. ‘Je kunt slechts 100 procent succesvol zijn, als je eerlijk bent over je fouten en bereid bent van die fouten te leren.’ Die eerlijkheid geldt ook als het gaat om persoonlijke problemen. ‘Je kunt van tevoren niet bepalen wat er op je pad komt.’ Teams spreken dus dagelijks met elkaar, onder andere over dergelijke 'storingen' van buitenaf. Zo kan direct actie worden ondernomen. En die actie hoeft niet altijd groot te zijn. ‘Soms is luisteren en erkenning van wat er speelt bij een collega genoeg zijn.'
Dat klinkt super. Maar collega’s die niet kunnen werken, door bijvoorbeeld vakantie of ziekte, moeten vervangen worden, en dat kost geld. ‘Dat klopt’, erkent Dries. ‘Maar de opdracht die we van onze klanten krijgen, voeren we altijd naar tevredenheid
uit. De einddoelen halen we.’ Het gaat daarnaast slechts in enkele gevallen om langdurige afwezigheid.
Schuberg Philis heeft een laag ziekteverzuim. Dries wijst op onderzoek van de Harvard Business School, waaruit blijkt dat het juist bovengenoemde kernwaarden zijn – volledige ruimte, verantwoordelijkheid en betrokkenheid – die de bedrijfscultuur van Schuberg Philips uniek maken. ‘Onze klanten weten dat de gezondheid van onze werknemers voorop staat. Onze filosofie draagt dus wezenlijk bij aan de jarenlange hoge klanttevredenheidsscore.’
